Über die Motivation

„Die sind einfach nicht motiviert.“ Diesen Satz hören Sie über Teams — vielleicht ertappen Sie sich selbst dabei. Und sofort steht eine ganze Branche bereit und erklärt Ihnen, wie Sie das beheben: mit Anreizen, mit Lob-Kultur, mit dem nächsten Führungskräftetraining. Es kostet — und es verpufft. Reihum.

Vielleicht verpufft es, weil schon die Frage falsch steht. Nicht: Wie motiviere ich Menschen? Sondern: Wer hat ihnen die Motivation genommen, die sie morgens mitgebracht haben?

Die Annahme dahinter lautet: Der Mensch sei von Haus aus träge und müsse in Schwung gebracht werden. Auf dieser Annahme ruht ein ganzer Markt — Motivationstrainer, Incentive-Programme, Führungskräfteentwicklung. Sie alle leben davon, dass das Problem beim Menschen sitzt. Säße es woanders, hätten sie nichts zu verkaufen.

Das ist der unbequeme Teil: Je mehr Trainer und Programme es gibt, desto fester sitzt der Glaube, es liege am Menschen — und desto schwerer wird die Einsicht, dass es das nicht tut. Ein Bollwerk, das sich selbst verstärkt. Es verkauft die Lösung für ein Problem, das es zuerst erfindet.

Wenn Sie also bisher auf den Menschen geschaut haben, ist das nachvollziehbar. Man hat es Ihnen so verkauft, jahrelang, aus vielen Richtungen. Mein Ärger gilt nicht Ihnen. Er gilt denen, die daran verdienen. Und vielleicht lassen Sie sich ja ein wenig von mir mitreißen in meiner Empörung.

Beobachten Sie sich selbst, morgen früh. Direkt beim Aufwachen ist sie da — die Lust, etwas zu tun. Erst danach kommen die Sorgen dazu: Guten Morgen, liebe Sorgen. Niemand nimmt sich vor, den Tag unmotiviert zu verbringen.

Motivation ist der Normalzustand, nicht die Ausnahme. Das ergibt Sinn: Wer mit Freude tut, was er tut, dem fällt es leicht — er spart Energie, statt sie aufzuwenden. Der Mensch strebt zur Motivation wie die Seifenblase zur Kugelform. Man muss Motivation nicht herstellen. Man muss ihr nur aufhören, im Weg zu stehen.

Reinhard Sprenger vertritt in Mythos Motivation — seit 1991 ein Standardwerk — genau das: Motivieren kann man nicht, demotivieren schon.

Ich sage das nicht von außen. Solange ich an Menschen arbeitete — Beratung, Coaching —, hatte ich Erfolge, aber zähe. Immer wieder Widerstand. Einmal kostete mich der Widerstand das Mandat.

Heute sehe ich diesen Widerstand anders: als gesunde, intelligente Reaktion. Menschen wehren sich zu Recht dagegen, für eine Demotivation verantwortlich gemacht zu werden, die das System erzeugt hat — und dagegen, dass man ihnen von oben ein Coaching verordnet, statt die Umstände zu ändern.

Die Arbeit am System dagegen wirkt sofort. Manchmal kippt die Atmosphäre von einem Augenblick auf den nächsten — weil in den meisten Systemen so viel Demotivierendes steckt, dass schon das Wegräumen Großes bewegt.

Wenn ein Team nicht die Leistung bringt, die Sie erwarten, liegt der Reflex nahe, an den Menschen zu zweifeln. Versuchen Sie es nächstes Mal andersherum. Fragen Sie — am besten mit dem Team zusammen —, wo die größten Demotivatoren stecken. Einer der häufigsten, und meist für ein Werkzeug gehalten, ist Druck. Räumen Sie die Demotivatoren weg. Sehen Sie den Effekt, wiederholen Sie die Übung.

Sie tragen keine Schuld an einem System, das Sie vorgefunden und übernommen haben. Aber ändern darf es niemand außer Ihnen. Das ist keine Last — das ist ein Hebel, den sonst niemand in der Hand hält.

Mein Zutrauen in Menschen ist über die Jahre gewachsen, nicht gesunken. Es ist schön zu erleben, wie Menschen — ganz unterschiedliche — allein durch eine Änderung im System anfangen, aus sich heraus zu leisten, was ihnen vorher niemand zugetraut hätte.

Aber das ist nur meine Erfahrung. Glauben Sie mir kein Wort. Probieren Sie es selbst aus, machen Sie Ihre eigene Erfahrung — über einen Bericht davon würde ich mich freuen.