BetaCodex-Grundlagen
Der BetaCodex
Zwölf Prinzipien für zeitgemäße, dezentrale Unternehmensführung.
Die Wurzeln des BetaCodex
Ende der 90er gründeten Vertreter der Industrie und der Weltbank eine Forschungsinitiative, die anhand zahlreicher Fallstudien untersuchte, was Unternehmen ausmacht, die durch besondere wirtschaftliche Stabilität und durch hohe Wertschöpfung in ihrem Tun herausstachen. Sehr schnell erkannte man, dass es an der Art der Budgetierung lag – oder besser daran, dass dort gar keine Haushaltsplanung mehr stattfand. In der Forschungsinitiative, die sich entsprechend „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT) nannte, stellte man sich die Frage, welche Konsequenzen dies für die Steuerung und Führung von Unternehmen ohne dieses zentrale Steuerungsorgan hat. Dazu untersuchte man, welche Gemeinsamkeiten Unternehmen haben, die auf diese Weise äußerst erfolgreich operierten. Das Ergebnis war eine Prinzipiensammlung zum Organisationsaufbau – ein Gegenentwurf zur Sozialtechnologie Management.
2008 entstand aus den Reihen des BBRT das BetaCodex Network. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wurden die zwölf Prinzipien des BetaCodex abgeleitet, und das Wissen, welches bis dato nur BBRT-Mitgliedern zur Verfügung stand, erstmals der Allgemeinheit unter einer Open-Source-Lizenz zugänglich gemacht. Darüber hinaus bekamen die praktische Anwendung und die Transformation von Unternehmen mehr Gewicht.
Was ist der BetaCodex?
Der BetaCodex ist eine Zusammenstellung von zwölf einander ergänzenden, nicht teilbaren, konsistenten Prinzipien zur Unternehmensführung – als Gegenentwurf zu den vier Prinzipien, die Taylor 1911 aufgestellt hat. Bauen die tayloristischen Unternehmen noch auf einem überwiegend mechanischen Unternehmensbild auf, so knüpfen die BetaCodex-Prinzipien konsequent am längst gewonnenen Verständnis an, dass Unternehmen soziologische Systeme sind. Die Prinzipien bilden ein System für den dezentralen Aufbau von Unternehmen jenseits von Planung und zentralem Management. Der BetaCodex ist sowohl auf einen komplexen Markt ausgerichtet als auch an den Bedürfnissen der Menschen orientiert. Daher leben Beta-Unternehmen durch und mit Diversität auf und stechen durch überdurchschnittliche Rentabilität und Krisenfestigkeit hervor.
Die zwölf BetaCodex-Prinzipien – erläutert
§1 Teamautonomie: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Wer schnell und klar auf den Markt reagieren will, muss sich auch daran orientieren. Die klare Einsicht, dass ein Unternehmen durch den Markt gesteuert wird und nicht durch eine zentrale Unternehmensführung, wird in diesem Prinzip abgebildet. Konkrete Anwendung findet es in der Wertschöpfungsstruktur (auch Zellstruktur, siehe Organisationsphysik).
§2 Föderalisierung: Zellstruktur statt abgeteilter Silos
Zur Ausrichtung am Markt benötigt es kleine, autorisierte und cross-funktionale Teams. Es gibt Teams, die direkt mit dem Markt agieren (Peripheriezellen), und es gibt Teams, die den Peripheriezellen dienen (Zentrumszellen). Alle Teams müssen in der Lage sein, umgehend und sinnvoll auf die Bedürfnisse jeweils ihrer Kunden eingehen zu können. Der Aufbau der Zellstruktur, das Zellstrukturdesign, ist eine zentrale Sozialtechnologie im BetaCodex-Universum und elementar für zeitgemäßes Organisationsdesign.
§3 Leadership: Selbstorganisation statt Management
Dezentralisierung ist unumgänglich für Unternehmen, die Kundenorientierung ernsthaft und konsequent umsetzen und schnell auf veränderte Marktbedingungen reagieren möchten. Sie steckt in jeder Faser des BetaCodex und betrifft notwendigerweise auch die Art der Führung. Management und Fremdsteuerung, Denken oben und Ausführung unten: Das ist das Gegenteil von dem, was sinnvoll und wertschöpfend ist. Autorisierung und Selbststeuerung der Zellen sind essentiell. Selbstorganisation muss dazu klar verstanden sein.
§4 Rundumerfolg: Passgenauigkeit statt Monomaximierung
Das Narrativ vom Unternehmenserfolg durch Wachstum, Größe und Marktmacht ist rund 100 Jahre alt und führt heute nicht zu Unternehmenserfolg, sondern im Regelfall zu Problemen. Viel wichtiger sind Passgenauigkeit und Rentabilität.
§5 Transparenz: Fließintelligenz statt Machtverstopfung
Damit Dezentralisierung wirklich funktionieren kann, damit Zellen sich am Markt orientieren und wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen treffen können, müssen alle nötigen Informationen auch verfügbar sein. Wird in zentral geführten Unternehmen Transparenz verhindert, um die Machtposition in der Hierarchie zu festigen („Diese Informationen gehen Sie nichts an, sie übersteigen Ihre Gehaltsstufe!“), so gilt heute das Prinzip der im Vergleich dazu wirklich radikalen Transparenz.
§6 Marktorientierung: Relative Ziele statt Chefvorgabe
Komplizierte, nicht lebende, stabile Strukturen und Ziele lassen sich planen – und messen. Das sind Prinzipien aus Taylors Zeiten, die heute meist noch wirken. Zielvorgaben stammen aus diesem System. Wir sind jedoch mit einem lebendigen, komplexen, unplanbaren Markt konfrontiert. Ziel- und Chefvorgaben, extensive Messung möglichst vieler KPIs führen nicht mehr zu Erfolg und Wertmaximierung, sondern lenken davon ab. Sinnvolle, relative, lang laufende Ziele orientieren sich immer am Wettbewerb und lassen viel Handlungsfreiheit. In der Sozialtechnologie „Relative Ziele“ findet dieses Prinzip seine praktische Umsetzung.
§7 Bedingtes Arbeitseinkommen: Teilhabe statt Anreiz
Individuelle Leistungsbewertung und Boni-Systeme schaden der Wertschöpfung. Das schreien die Spatzen von den Dächern, und die Studien, die alle zum selben, vernichtenden Ergebnis kommen, sind zahlreich. Sinnvoll ist eine Teilhabe am Unternehmenserfolg.
§8 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planwirtschaft
Komplexe, sich schnell verändernde Marktverhältnisse lassen sich nicht vorhersagen. Jegliche Form der Planung ist somit hinfällig und Verschwendung. Stattdessen sind Vorbereitung, Dialogbereitschaft und Verständnis der systemischen Zusammenhänge – kurz: Geistesgegenwart – der Schlüssel in und zu einer komplexen Welt.
§9 Rhythmus: Taktgefühl statt Fiskaljahrorientierung
Rechnungslegung ist in Beta-Unternehmen noch am Fiskaljahr gekoppelt. Den Takt der Arbeit, von Sprints und Perioden, bestimmen die jeweiligen Zellen und Teams anhand der Marktanforderungen selbst.
§10 Könnerentscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
Auch in diesem Prinzip zeigt sich die Dezentralisierung. Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie benötigt werden. Durch Könner. In den Zellen. Ein „Oben“ und „Unten“ gibt es im Sinne der Könnerentscheidung nicht mehr. Bürokratische Entscheidungswege entfallen.
§11 Ressourcendisziplin: Zweckdienlichkeit statt Statusgedöns
Dezentralisierung zeigt sich auch in finanzieller Hinsicht. Finanzielle Ressourcen gehören dorthin, wo sie entstehen. In die Peripheriezellen und Peripherieteams. Nur so können tatsächlich dezentrale Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. Wertschöpfung steht im Vordergrund. Für Statusgedöns haben wir keinen Nerv.
§12 Flowkoordination: Wertschöpfungsdynamik statt Zuweisungsstatik
In Alpha-Unternehmen mit zentralem Management erfolgt die Steuerung durch Zuweisung. Beta-Unternehmen erzeugen Steuerung und Koordinierung durch den Zug des Marktes und durch die daraus resultierende Wertschöpfungsdynamik. Statische Schnittstellen und Zuweisungen funktionieren in Komplexität nicht mehr. Nahtstellen und Wertflüsse bestimmen Koordination und Kooperation im Unternehmen und zwischen den Zellen.
Die Natur von Prinzipien ist, dass sie zur Umsetzung durchdacht, verstanden und passend auf die jeweilige Situation angewendet werden müssen. Vielleicht ist es Ihnen beim Lesen so gegangen, dass Sie grundsätzlich zustimmen konnten, vielleicht aber auch Einwände und Vorbehalte aus eigener Erfahrung mitbringen – fast sicher jedoch eine noch nicht hinreichend klare Vorstellung haben, wie das in der Praxis aussehen könnte. Die nächsten Teile dieser Serie werden praktischer.