Was darf eine Transformation kosten — und was muss sie bringen?

Sie denken darüber nach, Ihr Unternehmen umzustellen. Mehr Selbstorganisation, weniger Vorgabe, eine Organisation, die sich von selbst am Markt ausrichtet und agiler reagiert. Spätestens, wenn dieser Gedanke reift, kommt die nüchterne Frage hinterher: Was darf das kosten — und was muss es bringen?

Eine exakte Zahl kann es natürlich nicht geben. Aber man kann sich der Antwort nähern. Stellen Sie die zu erwartenden Aufwände, Folgekosten und Risiken den greifbaren Verbesserungen gegenüber — und Sie haben eine Vorstellung, die trägt.

Zwei Wege möchte ich Ihnen vorstellen, und sie unterscheiden sich grundlegend. Der eine verändert typischerweise einzelne Bereiche, ändert an der grundlegenden Struktur des Unternehmens aber nichts: die agile Transformation. Der andere verändert das ganze Unternehmen: die Unternehmenstransformation, die die gesamte Struktur des Unternehmens betrachtet. Hier am Beispiel von OpenSpace Beta. In Aufwand, Folgekosten, Risiko und Ertrag liegen Welten zwischen ihnen — und meist nicht so, wie man vermutet.

Die agile Transformation nimmt sich einzelne Abteilungen oder Bereiche vor. Sie verändert Arbeitsweisen. Die zentrale Entscheidungsstruktur darüber und die Abteilungsaufteilung an sich bleibt weitestgehend unangetastet. Das ist kein Versehen, das ist der Zuschnitt des Ansatzes.

Drei Posten machen die Kosten:

• Durchführung. Geht man nach Change-Management-Methodik vor, braucht es ein internes Transformationsteam, das plant und koordiniert, dazu eine externe Beratung. Innovativere Wege als Alternative zum klassischen Change-Management, so wie OpenSpace Agility sind selten; auf Bottom-up-Ansätze ist aus guten Gründen zu verzichten.
• Schulung. Die Betroffenen werden auf neue Methoden, Tools und Techniken geschult. Der personelle Aufwand dafür ist beträchtlich — meist nur von Beratungshäusern entsprechender Größe zu stemmen.
• Dauer. Seriöse agile Berater sagen, eine agile Transformation „endet nie“. Da ist etwas dran: Das Ziel ist kein neues, stabiles Plateau, sondern eine anpassungsfähigere Art zu arbeiten. Rechnet man die Zeit erhöhter Anfangsaufwände — bis der Übergang ins „New Normal“ greift —, reicht sie von einem knappen Jahr im Glücksfall bis zu mehreren Jahren im Regelfall.

So weit das Sichtbare. Teurer wird, was danach bleibt.

Die neuen Arbeitsweisen vertragen sich in weiten Teilen nicht mit den zentralisierten Strukturen, die der Ansatz stehen lässt — und mitunter sogar stärkt. Betrachtet werden die Arbeitsweisen, nicht die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge darüber: Steuerung, Budgetierung, Vergütung. Aus dieser Unvollständigkeit entstehen Folgekosten, die bleiben:

• Die Inkonsistenz will ausgeglichen sein. Zwischen unveränderter Steuerung und neuem Arbeitsverständnis klafft eine Lücke, die laufend überbrückt werden muss — durch fortlaufendes Coaching und Training. Eine Arbeit, die an Sisyphos erinnert. Genau dafür sehen agile Frameworks Rollen wie Scrum Master und Agile Coaches vor: rechnen Sie mit bis zu einer solchen Rolle je Team von vier bis neun Personen.
• Die Teams bleiben unselbständig. Eine spätere Unabhängigkeit von dieser Betreuung ist nicht vorgesehen — und angesichts der Inkonsistenz, die sie ausgleichen soll, auch nicht erreichbar. Der Mehraufwand ist kein Anlauf, er ist Dauerzustand.

Das Risiko, dass die Sache scheitert, ist real:

• Falsch gespart. Werden die begleitenden Rollen zu knapp bemessen oder findet sich kein qualifiziertes Personal, bleiben Teams allein. Nach Schnell-Schulung und der Ansage „ab jetzt agil“ steigt die Verwirrung; widersprüchliche Signale führen zu Unzufriedenheit, Ablehnung, Fluktuation.
• Widerstand gegen die Transformationsmethode. Je zentraler die Veränderung geplant und gesteuert wird — je weniger selbstorganisiert sie verläuft —, desto stärker der Widerstand und desto schwächer die Aneignung. Das Vorhaben kann trotz, oder gerade wegen genauer Planung zum Erliegen kommen.
• Delegiert statt getragen. Trägt die Führung die Veränderung nicht selbst, verliert sie das Gespür für das, was im Unternehmen vorgeht. Es droht Entfremdung.
• Personelle Wechsel. Über die lange Dauer steigt die Wahrscheinlichkeit, dass an entscheidender Stelle jemand geht — und das Vorhaben ganz oder teilweise in Frage gestellt wird.

Zwei Risiken, die gern genannt werden, gehören nicht auf die Liste: die „unpassende Kultur“ und der „Widerstand gegen Veränderung“. Beides sind Mythen. Widerstand richtet sich nicht gegen die Veränderung, sondern gegen unpassende Veränderungsmethoden. Und Kultur ist kein Vorraum, den man erst herrichten müsste — sie ist das Spiegelbild der aktuellen Lage, nicht Voraussetzung für die Veränderung.

Was bleibt unterm Strich an Ertrag? Im besten Fall bessere Zusammenarbeit in den Teams, gelegentlich über Teamgrenzen hinweg — je sauberer der Ausgleich gelingt und je mehr alle einbezogen sind. Die Kosten für das laufende Coaching lassen sich bestenfalls decken, die Zufriedenheit oft steigern. Beides hängt aber ganz an der Könnerschaft der Begleitenden und der Qualität der Beratung.

Eine höhere Rentabilität sollte dagegen kein Grund sein, eine agile Transformation zu beginnen. Solange Team-Agilität und betriebswirtschaftliche Führung nicht zusammenfinden, ist wirtschaftlicher Gewinn aus diesem Ansatz kaum zu erwarten. Lohnt er sich also überhaupt? Aus Sicht des ganzen Unternehmens eher nicht — zu hohe Risiken, zu hohe Folgekosten. Gerechtfertigt ist er dort, wo eine Autorisierung für das ganze Haus nicht gegeben ist und es nur um einen Bereich geht. Dann aber mit großer Sorgfalt — jenseits von Top-down und Bottom-up, und mit mehr Expertise als nur „agilem“ Know-how.

An den Folgekosten ändert das nichts; sie bleiben Ihnen erhalten. Wer hier spart, landet im Chaos — oder erlebt, wie nach kurzer Zeit alles zurückgedreht wird. Häufig bleibt nur die neue Nomenklatur: „Product Owner“ statt „Projektleiterin“. Mehr als eine leere Hülle ist von einer gescheiterten agilen Transformation selten übrig.

Eine Unternehmenstransformation — etwa mit OpenSpace Beta — geht weiter. Steuerung, Strukturen, betriebswirtschaftliche Logik werden nicht nur mitgedacht, sondern mitverändert. Der Ansatz ruht auf einer einfachen Einsicht: Erst diese Teile zusammen ergeben eine Veränderung, die in sich stimmt, Passung herstellt und deshalb trägt.

Das verschiebt die Kostenrechnung an mehreren Stellen:

• Beratung. Die Spitze autorisiert, dann tragen alle gemeinsam — die Geschäftsführung eingeschlossen. Die Logik dahinter: Selbstorganisation als Ziel lässt sich nur über einen selbstorganisierten Weg erreichen. Wer eine weiße Wand rot streichen will, nimmt rote Farbe; mit noch mehr Weiß kommt er dem Ziel nicht näher. Ein „gemanagter Change“ würde nicht fruchten. Weil der Prozess so selbst schon das Ziel verkörpert, bleibt der Bedarf an externer Beratung gering.
• Schulung und Coaching. Die selbstorganisierte Vorgehensweise verlangt, dass sich alle das nötige Können überwiegend selbstorganisiert erarbeiten. Nebeneffekt: Die Adoptionsrate ist hoch, der Bedarf an Coaches sinkt deutlich. Über Interaktionsformate wird internes Wissen freigesetzt und nutzbar — was Weiterbildungskosten weiter senkt.
• Dauer. Sie ist nicht offen, sondern getaktet: zwei Monate Vorlauf und Einladung; drei Monate selbstorganisierter Umbau im laufenden Betrieb, in Passung mit den Eigenheiten des Hauses; ein Monat Resonanzzeit, in der die Organisation ohne Berater und Coaches eigenständig arbeitet und das Erreichte prüft. Weil alles zugleich und selbstorganisiert läuft, ist diese Dauer von der Unternehmensgröße nahezu unabhängig.

Und die Folgekosten? Hier kehrt sich das Vorzeichen um. Konsequente Dezentralisierung speckt überregulierte Strukturen ab; Menschen, die bisher in Bürokratie gebunden waren, kommen in die Wertschöpfung zurück. Ein „betreutes Arbeiten“ durch Agile Coaches und Scrum Master gibt es nicht — es wäre der Verantwortungsübernahme der Teams sogar im Weg. Wo die agile Transformation dauerhaft draufzahlt, wird hier dauerhaft frei: gebundene Zeit, gebundene Köpfe, gebundenes Geld stehen wieder zur Verfügung.

Hier ist die Stelle, an der ich vorsichtig werde — und an der Sie es auch sein sollten. Denn der Ertrag dieses Weges ist kein Automatismus der Methode. Er hängt an einer Bedingung, und die liegt bei Ihnen.

Das eigentliche Risikofeld ist die Spitze selbst. Die Verantwortlichen müssen das Vorhaben erst verstehen und eine klare Überzeugung bilden — beides nicht auf Meinung und Mythos gestützt, sondern auf Logik, Evidenz, System- und Verhaltenswissen. Die Einsicht, dass ein Unternehmen im Kern kein Zahlenwerk ist, sondern ein soziales System, weicht von gängigen Annahmen über menschliches Verhalten deutlich ab. Sie muss in der Regel erst erarbeitet werden. Geschieht das nicht, ist Gelingen unwahrscheinlich.

Und es braucht jemanden, der die Macht zu autorisieren nicht nur hat, sondern sie auch ausüben will. Sitzen Sie fest im Sattel — für die rund sechs Monate, die es braucht? Oder steht für Sie selbst eine berufliche Veränderung an? Gerade in nicht inhabergeführten Häusern gehören diese Fragen vor den Anfang. Ein Abbruch auf halber Strecke oder ein Wechsel an der Spitze wäre der schlechteste Fall — und würde dem Unternehmen eher schaden als nützen.

Den Widerstand, der die agile Transformation plagt, sucht man hier übrigens vergebens. Wo niemandem etwas übergestülpt wird, gibt es nichts, wogegen sich Widerstand richten könnte. An seine Stelle tritt etwas anderes: ein Sinn fürs gemeinsame Leisten.

Was der Weg dann freisetzt, ist beträchtlich. Dezentrale Steuerung richtet das Unternehmen ohne Umweg über die Zentrale am Markt aus. Strukturen und Betriebswirtschaft passen zu selbstorganisierten Arbeitsweisen in den Teams, statt gegen sie zu arbeiten. Bei gleicher Mannschaft wird so spürbar mehr Qualität und Leistung möglich. Ob daraus am Ende höhere Rentabilität wird, verspreche ich Ihnen nicht — das entscheidet kein Berater und keine Methode, sondern Ihr Wille und Ihre Konsequenz. Die Methode räumt den Weg frei. Gehen müssen Sie ihn.

Es klingt verkehrt herum, ist aber so: Die Transformation des ganzen Unternehmens ist leichter und schneller zu haben als die eines einzelnen Teils. Weil sie in sich stimmt, muss sie keine Inkonsistenz auf Dauer ausgleichen — der teuerste Posten der agilen Transformation entfällt. Und ihr Ertragspotenzial ist höher, weil sie sich nicht auf einen Ausschnitt beschränkt.

Trotzdem wählen heute mehr Unternehmen den agilen Teilweg — trotz hoher Kosten, hoher Risiken, mäßiger Aussicht. Fast eine Mode: „Läuft bei euch auch schon eine agile Transformation?“ Dass es „so nicht weitergeht“, ist breit angekommen, und das ist gut. Mancher Arbeitsmarkt verlangt ein Minimum an agilem Arbeiten, nur um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. In Konzernen wachsen Graswurzel-Bewegungen, die Methoden ändern wollen — am Gefüge aber nichts ändern können.

Was bleibt, ist das Zögern der Spitze, das Altbewährte auf allen Ebenen in Frage zu stellen. „Wir müssen agiler werden“ meint fast immer die Abteilungen — agile HR, agile Sales, agile IT —, kaum je die Steuerung und die Entscheidungsstrukturen selbst. Der teurere, riskantere Teilweg wirkt „zögerlich und nur so weit nötig“ verlockender. Dabei ist es oft genau dieses Vorwärtstasten, das gut gemeinte Veränderung am Ende straucheln lässt.

Der konsequente Weg fällt leichter, kostet weniger, trägt weniger Risiko. Er verlangt kein „Vertrauen“ und keine andere „Kultur“ — er verlangt ein besseres Verständnis dafür, wie Organisationen als System funktionieren, auf der Team-Ebene wie in der Betriebswirtschaft. Das ist zu haben. Den Rest entscheidet, ob Sie ihn wirklich wollen.

Glauben Sie mir davon kein Wort. Prüfen Sie es — an Ihrer eigenen Lage, mit der Frage, die am Anfang stand: Was darf es kosten, und was muss es bringen? Wenn Sie mögen, schaue ich es mir mit Ihnen an.

Wie ein so geführtes Unternehmen von innen arbeitet — dezentral, marktnah, schnell —, zeigt die Serie zum BetaCodex Schritt für Schritt.