Selbstorganisation ist kein Laissez-faire

„Wir haben das mit der Selbstorganisation mal versucht. Die Vorgaben zurückgenommen, das Team machen lassen. Hat nicht funktioniert – ohne Steuerung läuft das eben nicht.“

So oder ähnlich höre ich diesen Satz oft – fast immer im Tonfall der abgeschlossenen Sache. Bevor Sie den Haken setzen, lohnt ein zweiter Blick auf das, was da geschah.

Die Vorgaben wurden leiser, die Führung hielt sich zurück, das Team sollte nun selbst entscheiden. Und dann tat jeder, was er für richtig hielt – nur eben jeder etwas anderes. Die Abstimmung, die vorher über einen Schreibtisch lief, fand nirgends mehr statt. Prioritäten drifteten auseinander. Das Wirtschaftliche geriet aus dem Blick, weil sich niemand mehr eindeutig zuständig fühlte. Nach einigen Wochen kehrte genau das zurück, was man abgeschafft hatte: die Bitte, doch zu sagen, was zu tun sei.

Das ist kein Versagen Ihres Teams. Es ist die berechenbare Folge dessen, was tatsächlich geschah.

Was Sie erlebt haben, trägt einen anderen Namen: nicht Selbstorganisation, sondern Laissez-faire-Management – eine Spielart des Managements, keine Abkehr von ihm. Sie haben eine Sache entfernt, die Vorgabe, und alles Übrige unverändert gelassen: die Ziele, die Zuständigkeiten, die ganze Statik eines Teams, das auf eine Leitung hin gebaut war. Was so entsteht, ist kein selbstorganisiertes Team, sondern ein gemanagtes Team ohne Management. Und es erzeugt die oben beschriebenen Effekte zuverlässig.

Die Steuerung, die Sie herausgezogen haben, hat ja etwas geleistet: Sie hat koordiniert, priorisiert, Verantwortung zugeordnet. Diese Aspekte der Arbeit lassen sich nicht ersatzlos streichen. Ein Team, dem man sie überlässt, ohne den entsprechenden Kontext aufzubauen, reicht sie zurück – oder verfällt in Passivität.

„Sie müssen loslassen“ – das ist in diesem Zusammenhang ein naiver und nicht praktikabler Rat. Sinn macht die Alternative – nicht „hören Sie auf zu steuern“, sondern „gestalten Sie den Kontext statt die Menschen zu steuern“:

Stellen Sie sich eine große Kreuzung vor, geregelt durch eine Ampel. Nehmen Sie die Ampel weg, wird es nicht besser – es wird gefährlich. Der Verkehr ordnet sich nicht von allein, nur weil die Koordination fehlt. Erst wenn Sie den Ort selbst umbauen und aus der Kreuzung ein Kreisverkehr wird, fließt es ohne Ampel. Nicht, weil etwas fehlt, sondern weil der Rahmen die Eigenkoordination nun selbst hervorbringt.

So entsteht Selbstorganisation: nicht durch Weglassen, sondern durch Umbauen. Das ist die eigentliche Arbeit, und sie rührt an Fragen, die beim Versuch der Selbstorganisation regelmäßig übergangen werden:

• Wie werden Entscheidungen getroffen – und woran gemessen?
• Wie sieht ein Kontext aus, in dem sich Teams ohne zentrale Stelle abstimmen?
• Wie wird wirtschaftliche Verantwortung getragen, wenn sie nicht mehr an einer einzelnen Führungskraft hängt?
• Was wird aus Gehalt, Beurteilung, Rechenschaft?

Solange diese Fragen offen bleiben, erhalten Sie Laissez-faire – ob Sie es so nennen oder nicht. Sind sie beantwortet, entsteht der Rahmen, in dem ein Team sich wirklich selbst organisiert.

Selbstorganisation ist kein Laissez-faire, sondern Systemarbeit – und die will genauso verstanden und gekonnt sein, wie zuvor Management auch.

Das ist, recht besehen, eine gute Nachricht. Endete Ihr Versuch so wie oben, dann haben Sie nicht erlebt, dass Selbstorganisation nicht funktioniert, sondern dass Loslassen nicht funktioniert. Das Eigentliche liegt damit noch vor Ihnen, nicht hinter Ihnen.

Nur bauen lässt sich dieser Rahmen selten nebenbei und selten allein.